企业建设电子招投标的四个关键问题及其解决方案
《电子招投标文集》

fun88/杨举旗、郝景鹏、徐祎 2017-09-28

信息技术和互联网的发展正在对各行各业产生 深远的影响。在信息化浪潮的巨大冲击下,企业比 以往任何时候都更加需要主动求变、提升服务。

在国家政策指引和信息化进程的双重推动下, 企业招投标信息化建设迅速升温,从国务院直属企 业到地方国有企业,从自行招标企业到专业招标代 理机构,再到独立的第三方平台运营机构,都正在 如火如荼地建设电子招投标系统。当然,还有很多 机构仍在观望之中。

不过,虽然系统已经建成并投入使用的企业越 来越多,但成功案例在总体上比例仍然有待提高。 以笔者以及所在团队十多年的企业招投标系统建设 和运营经验来看,原因是企业在这个过程当中的四 个关键节点上没有把握好。

一、决心做:领导者是企业变革的动力源

很多企业其实都想推进招标投标的信息化,但 是经过各个部门反复讨论,旷日持久却无定论,导 致项目迟迟不能立项,或者系统已经开始实施,但 进展缓慢,有些甚至无法实施下去。归根到底,这 都是企业的领导者没有真正下定决心,没有认识到 推行电子招投标以及由此发起管理变革的重要性。

《招标投标法实施条例》(2012 年 2 月 1 日 起实施)提出,“国家鼓励通过信息网络进行电子 招标投标”,这为电子招标投标赋予了法律效力。 2013 年 2 月 4 日,《电子招投标办法》及所附《电 子招标投标系统技术规范》正式颁布,这显示出国 家推动招投标信息化的决心,标志着国家招投标信 息化建设进入法制化轨道。当各级政府在大力推动招标投标和政府采购信息公开,各界普遍认为电子 化即意味着透明化、规范化的时候,推进这项工作 的意义无需赘言。

互联网等 IT 技术的快速发展,推动招标投标电 子化和网络化。使用数据电文代替纸张,能突破时 间和空间的限制,从而显著提高效率和降低交易成 本,减少人为因素的影响。招标投标在本质上是一 个信息处理过程,非常适合使用信息化手段。目前 全球经济增长的速度放缓,企业的开源难度增大, 节流必然成为提升效益的重要手段。《中国采购发 展报告 2012》的数据显示,企业的采购成本平均占 据销售收入的 55%,而招标又是企业最重要的一种 采购方式,因此招标采购对于降本有举足轻重的作 用。例如,某集团型央企在建成电子招投标系统之后, 仅评委的差旅食宿一项每年就可以节约200多万元。 实践也证明,电子招投标还可以极大地促进招标机 构的业务发展和管理提升。

尽管人们对电子招投标能发展多快,实际作用 有多大,存在不同的判断,但招标采购电子化已是 大势所趋,不为个别人的意志转移,这在业内基本已经形成共识。在这种背景下,招标代理机构企业想 要生存和发展,企业内部的招标部门想要承担起自身 的职责,必须主动拥抱变革。

企业在建设电子招投标系统过程中会碰到各种 各样的问题,其中最关键的是企业各个层级的成员对 信息化这件事情的理解、支持和参与的程度。一些人 纯粹因为害怕变化,反对变化。一些人习惯了手工操 作的方式,不愿改变。一些人担心系统将取代自己 的工作,心生抵触。当然,有些人担心权力与利益 受到影响,于是明里暗里阻挠或者破坏。凡此种种, 不一而足。

然而,这些都不是什么特殊状况,无论是哪一次 技术革新或管理变革,人们都会是同样的反应,都 需要管理者去设法引导和消除。变革成败毫无例外 都系于管理者,特别是一把手的态度和行动。特别是 在拥护变革与反对变革的新旧力量较劲的紧要关口, 高层管理者的态度和决心至关重要。

高层领导必须对技术革新和管理变革抱有积极 的态度,亲自带动公司形成学习和参与信息化建设的 氛围,统一公司内部认识,建立项目领导小组,安排 项目总体计划,关注项目实施进展,协调解决重大问 题,从公司层面和战略高度给予电子招投标系统支持 和指导。如今发展趋势已经明朗,这时更是需要下定 决心,排除各种困难和障碍推进变革。即使受到预算 的限制,也应设法以较小的投入加以尝试,例如挑选 少数几个瓶颈环节下手,近年来云计算模式的兴起也 提供了新的选择。

管理信息化从来都是一把手工程,更何况招标采 购事关重大,牵涉面很宽。笔者还没有见过或者听过, 哪家企业是在没有高层领导全力支持下成功实现电 子招投标的。

二、做什么:要以解决实际问题为导向

一些企业建成了电子招标投标系统,但是在使用 过程中遇到各种困难,归纳起来主要集中在几个方 面:一是功能固化,与法律法规或者公司管理制度 的要求存在差异,对招标人也无法提供及时的信息反 馈;二是没有利用系统解决日常工作问题,比如各种 格式文档,甚至日常需要的报告、报表、统计都没有 实现,还需要像以前一样自己手工处理;三是系统间 的衔接没做好,导致数据无法有效对接,需要重复操 作。

电子招投标系统除了必须具备合法合规性之外, 还应该与企业的业务实际相结合。每个企业都有自身 的特点,特别是在管理上有自己的要求,因此信息 化建设必须结合这些特点和要求,立足于解决现实问 题,继而支撑公司长远的发展。

对专业的招标代理机构来讲,要满足从委托业务 开始到合同备案管理的整个招投标管理流程,要关注 过程的合法合规性、项目在部门间的分派、过程中的 质量管理和业主的参与,要把大量的工作交由系统完 成,例如数据的统计分析、决策支持、对投标人的服 务等,应尽可能由系统自动完成或者借助系统完成, 避免重复录入等低效率的工作。

一些企业的电子招投标系统,是真正意义上的 “管理系统”,完全是为了满足管理者对过程管理、 知识积累的要求,业务人员不仅要按传统模式完成 全过程的所有活动,还必须向系统录入数据,这相当 于操作两遍,如果业主或地方政府交易场所也建有 系统,每个系统上都要操作,脾气再好的业务人员, 也会被这些重复操作搞得心烦不已。分阶段建设的 系统,也有必要统筹规划,在一开始就为不同角色 的用户提供一些便利功能,帮助他们提高工作效率, 以取得他们的切实支持。

对于集团公司下属的招标机构,除了在集团层面考虑对接 ERP 等系统,以及考虑用户从统一的平台 登录,以及监察审计部门的相关需要之外,还要把电 子招投标系统的建设融入本机构的整体信息化规划 和布局,与企业原有系统,比如OA系统、CRM系统、 财务系统等对接,形成信息系统集群,协同完成业 务流程的管理,并充分考虑现有和未来可能的接口。 只有这样,才能真正实现信息互联互通,实现信息的 共享和有效利用,进而真正起到提高效率和提升管理 的作用。例如,某央企下属的招标公司与银行合作, 创造性地使用虚拟账户管理投标保证金,做到了资金 与项目匹配、基本账户查验、保证金收退和利息计取 等环节的全自动处理,账目的准确率超过 99%,也 就是只有 1% 左右的账目需要人工干预,这就大大减 少了财务人员在这些活动上投入的时间,受到财务部 门和业务人员的欢迎。

总之,企业电子招投标系统要能够在合法合规的 基础上,解决实际问题,这样才能得到各方的接受, 才有机会发挥价值,否则很容易碰上各种软硬钉子, 最终难以实施或建成后收效甚微。

三、怎么做:选择正确的实施路径

企业信息化容易走向两个极端。有些企业认为信 息化是个烧钱的事情,要大量投资,而且效益不是那 么明显,于是对电子招投标建设有顾虑,在岸上犹豫 再三,还是迟迟不敢脱鞋下水。有些企业认为自己懂 业务,信息化不过是写代码,很简单,自己组建一个 团队或者随便找一家软件公司都能做。

这两种态度都是错误的,原因都是对信息化缺少 了解,对电子招投标的复杂性和专业化分工没有正 确的认识。企业的电子招投标系统建设,应该建立 在充分调查研究的基础上,吸收和借鉴成败两方面的 经验,并且结合自身的实际情况,才能对“怎么做”心中有数。

目前企业电子招投标系统建设方式总体也分为 两种:一是企业自行建立系统,即通过购买硬件和软 件的方式建立系统,并负责系统的运行维护;二是 租用第三方平台,或者说通过购买服务的方式使用系 统,系统运行维护由第三方平台公司负责。比较而言, 前一种方式投资大、周期长、风险大,但系统是自有 自用的,可以量身定制,如果企业的信息化基础较好, 运行维护能力比较强,那么系统能够发挥长期价值; 后一种方式投资小、周期短,开通即可使用,但是定 制化的空间相对较小,用起来难免多少有一点适应。 当然,也还存在一些居于二者之间的其他方式,例如 私有云、分期付款、BOT 等。

总体来讲,企业在选择实施路径时要综合考虑各 方面的因素:资金雄厚、业务繁多、IT 能力强的大 型企业,可以自建电子招投标系统;中小型企业则建 议采用购买服务的模式,不用投入太多资金和 IT 人 员即可实现电子招投标。

四、找谁做:专业化团队的能力很有用

企业在系统选型和建设中往往存在两方面的问 题。一是企业没有认真选型,迷信大公司的宣传, 或者在交流过程中被华丽的演讲材料和满口承诺所 打动,作出了错误的决定,真正实施所花费的财力、 物力、人力和时间远超预期。二是企业认为信息化 系统建设跟花钱买商品一样,只要供应商认真做就 行,业务部门在需求调研和用户测试阶段参与太少, 等到真正使用时才提问题,这里也不行哪里也不行, 最终导致系统使用困难。

那么怎样才能做到正确选型——究竟要选择什 么样的电子招投标产品,交给什么样的公司去做,选 择什么样的团队去实施?

产品的选择至少要考虑两个维度。一是系统的范 围。国内的电子招投标系统总体上分为两类,即政府交易场所的平台、企业自建的平台。交易场所的平 台通常只关注交易过程,有时包含公共服务和 / 或监 督管理职能。企业自建的平台通常既包括交易过程, 还会覆盖业务的执行过程及其管理,即针对招标活动 的职能管理。企业建设电子招投标系统,目的是要为 客户提供优质的服务,也就是在合法合规的前提下, 按计划完成招标工作,找到合适的供应商,为客户提 供专业的支持和服务。在这个过程中,企业需要很方 便进行业务操作和管理,提高执行效率,及时完成统 计和分析数据,更好地做出决策。

二是系统的设计思路。招标投标活动看似简单, 不外乎招标、投标、开标、评标、定标几个环节,实 际上每个环节都必须遵循严格的规定,而且前后环节 之间有着紧密的逻辑关系。这个特点决定了电子招 投标系统的设计最好采用项目管理的思路,而不是像 OA 那样采用工作流的思路。一些企业使用的类 OA 系统,过程文档大都采用附件形式保存,未做结构化 或格式化(字段化)处理,因此无论是在工作过程当 中,还是事后去查阅和统计分析,都必须逐个下载, 打开之后才能加以利用。这样的系统对业务人员基本 没有帮助,因此极易受到业务部门的抵制。

接下来,实施企业又该怎样选择呢?可以从三个 方面考虑。一看原型系统是否专业和成熟。企业在做 出选择前,最好能做系统实测,使用真实的历史项目 从头到尾走一遍,以此检验系统的通畅、稳定和成 熟程度,同时也对系统流程与企业要求有多大偏差, 因此后期有多少定制化开发工作量,做到心中有数。 二看实施企业和团队是否既懂软件技术,又懂招投标 业务,最好还有法律方面的人才。电子招投标实质 上是信息技术、招投标业务和法律知识三者的结合, 只有这样的复合型团队才听得懂业务语言,并将业务 需求在系统当中实现,而不是先要花大量时间对开发人员做招标业务培训。三看成功案例与企业自身的匹 配度。有些企业的包装功夫了得,有时项目跟招投标 基本不沾边,但摇身一变就成了电子招投标的成功案 例。企业在考察时一定要睁大眼睛,看清楚这些项目 的功能范围、设计思路,时间允许的话最好做实地考 察,亲自把主要功能操作一遍。

选好供应商之后,怎么开展具体的实施工作?电 子招投标系统建设是一项复杂的工程,必须将招标业 务、软件系统和法律知识三者很好地结合,还要考虑 满足管理上的需要,因此实施时要组建甲乙双方联合 团队,既彼此加强,又互相验证,共同实施。甲方应 借机全面梳理自己的业务流程,尽可能实现标准化、 规范化,对于复杂情况要由决策层拍板确定业务处理 方案。乙方要对业务需求做出评估,根据自己实施 和运营电子招投标系统的经验,指出潜在风险,主 动提出合理化建议,将合理的需求转化为系统实现, 及时沟通系统进展情况,与甲方共同推进。只有这样, 才能确保系统建设顺利进行,确保系统合规并满足业 务的需求,从而能够真正投入使用发挥效益。

 建设电子招投标是时代发展的趋势和必然结果, 招标机构要解决好这个新课题,首先是高层领导应当 看清大势,全力推动,为变革营造良好的氛围和条件; 其次要全面分析公司的业务现状,以解决实际的业务 问题为导向,让公司上下都参与到系统建设和使用 中来;第三要根据自己的能力和实力,选择适合自己 的实施路径,确保既能抓住机会,又避免花冤枉钱; 最后,要做好系统选型,选择一家真正专业的公司, 并在实施过程当中密切配合。

招标机构只要认真思考并解决好“决心做”、 “做 什么”、“怎么做” 和“找谁做”这四个问题,推 进电子招投标系统建设就有了坚实的基础。

 

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